4年前，當獵豹決定在海外進行國際化時，那是它第一次轉型“豹變”。而現(xiàn)在，獵豹下決心第二次轉型，進入內容領域。
轉型不是一件容易事，它往往意味著二次創(chuàng)業(yè)。舊有的經驗有的適用，有的會成為束縛。
獵豹的高速成長是在自己熟知領域內做一個區(qū)域性復制，在守住PC陣地前提下做全球化。兩年時間，所有的精力都放在上面，這讓獵豹在海外站住了腳。
但今天回顧過去，傅盛會問自己，“為什么一定要那么擔心生死問題呢，而不是擔心自己的核心目標問題呢，有時候問題迎刃而解是靠更大的一個愿景去完成。”
如果有時光穿梭機能回到過去，傅盛會改變什么？
有一個決定他一定會做。“如果那時更有前瞻性地建立獵豹的Version（愿景），獵豹今天會很不同。”傅盛說。
舉個例子，在人才招聘上，傅盛作為一家做工具軟件的公司CEO去邀請高端人才，別人不愿意加入，但獵豹做機器人做人工智能，就會打動一些人，因為這也是他們的夢想，他們甚至可以損失一些薪水加入。
當年傅盛初生牛犢，離開360后去了經緯，從經緯出來創(chuàng)業(yè)，之前沒做過公司，也沒真正創(chuàng)過業(yè)，不安全感極強，活下去就是目標。接手整個金山網絡之后，只虧損過兩三個季度，就立刻開始盈利。傅盛帶獵豹用了一個更穩(wěn)妥的方式，如果回過頭來看，他覺得可以做得更堅決和激烈一些。
“如果有遠見，就算當時缺錢，其實可以融錢。”
無法改變的事情，經過復盤成為傅盛人生的寶貴經驗和教訓。
復盤
回到現(xiàn)實，一季度財報公布后，獵豹股價下跌。在收入和利潤同比增長情況下，對二季度盈收的指引不如預期，股價跌破發(fā)行價。
業(yè)務轉型中的問題，究其原因，傅盛總結，“七分天災，三分人禍。”
獵豹的收入增長，國內已經比較穩(wěn)定，主要來自于海外。增長能力在于兩方面：一是商業(yè)的整體流量，二是流量的變現(xiàn)能力。在工具產品矩陣支撐下，獵豹整體流量獲取并沒有大問題，但受最大的合作伙伴Facebook的影響，獵豹變現(xiàn)能力下降，成倍的增長降到20%的增速。獵豹接入Facebook的移動廣告網絡給工具軟件的流量變現(xiàn)，風吹草動都會波及。這是七分天災。
而三分人禍是轉型的節(jié)奏和決心不到位。窮則思變，錢掙得太容易了，全力以赴和破釜沉舟的勇氣就不如上市前那么猛了。當年傅盛做清理大師，把PC團隊的人全抽調過來，所有高管都投進來只做這一件事。
獵豹搭上移動互聯(lián)網這班車，搭上Facebook全球化廣告崛起的大勢，“我們就沒有意識到自己還是頭豬，風不太強的時候就掉了一些下來。”為了擺脫這種對Facebook的依賴，獵豹也在建立自己的網絡廣告直銷體系。
如果去年不是收入增長很好，不是自己的松懈，沒有在內容戰(zhàn)略上全力以赴，傅盛相信今天的局面會大為改觀。“去年轉型時一是壓力不夠、動力不夠，再者是轉型的痛苦是非常巨大的，如果沒有足夠的決心的話，的確有時候沒那么順利。”
過去，獵豹All in進國際化，把重點放在海外市場，用單點突破，做到極致。這像蒙古騎兵打仗，打完一個又一個，但后面容易失守。一家公司的基礎平臺建設在業(yè)務高速增長的時候往往會被忽略。對內部的管理，怎么從幾百人一下子到兩千多人，這個管理流程需要花足夠的時間去樹立，但過往相信產品成功學，管理的東西花時間不夠，這是一個教訓。
高速發(fā)展時，所有人會覺得高速是自己創(chuàng)造的。而現(xiàn)在的狀況，倒可以統(tǒng)一認知了。工具軟件終將會見到天花板，必須為下一步鋪墊。
國際化讓獵豹在活下來之后有了突破，獵豹出海對中國互聯(lián)網也有一個貢獻，怎樣做海外收入，甚至是工具軟件怎么做收入這件事，獵豹探索出了一條路。
做內容
去年，獵豹內部開始提內容戰(zhàn)略這件事。
獵豹以往做的是工具軟件，它是獲得用戶接觸的入口，但觸達用戶后，工具軟件是用戶用完就走，而內容產品則能延長用戶的使用時長，廣告收益才會更大。一次聊天中，雷軍也和傅盛說，手機最后大家爭奪的是用戶時長，如何讓用戶看到好的內容，大家都是在做這一件事。
PC時代講究的是入口邏輯，誰擁有入口誰就擁有價值，所以最早的那批入口價值最高。而移動上，用戶拿著手機不是像PC時代就是為了查個信息、寫個文檔，而是越來越多地在消費內容。
PC時代用戶通過搜索找到自己需要的內容。移動時代，搜索越來越不重要，用戶更多地“刷”出內容來消費，而且內容的推送越來越智能，貼近用戶需求。換個角度看，個性化推薦也相當于一種新的搜索方式�，F(xiàn)在還不是那么智能的問題在未來發(fā)展中可以改變。
基于這樣的判斷，獵豹要將過去的工具業(yè)務向內容業(yè)務轉型，通過工具觸達用戶，通過內容延長時長，讓用戶能夠更快、更迅速、更精準地拿到他想要的內容，這就是獵豹新業(yè)務的核心。
獵豹做了幾個方向的內容。
個性化內容推薦，獵豹以5700萬美元收購了法國一家新聞內容推薦應用News Republic。News Republic在全球有1650家媒體的版權授權，能拿到正版內容，其中不乏法新社這樣的重要機構，這對獵豹來說是個非常有吸引力的因素。之前在印度市場上，獵豹就發(fā)現(xiàn)版權是一個繞不開的檻。收購后，傅盛把News Republic全部拉到北京來封閉開發(fā)，整個體系換成獵豹自己的。
結合獵豹的工具產品用戶產生的數(shù)據，獵豹也能改進內容的個性化推薦。比如“獵豹清理大師”就能在清理用戶的系統(tǒng)垃圾時反推用戶的“興趣愛好”，用戶用了哪些應用以及從每個應用清理的垃圾量推測出使用頻率如何，微信里清出的垃圾很多，那他可能就是社交狂人。
文字是吸引用戶成本最低的手段，但接下來會是視頻和直播的時代。傅盛覺得明年直播市場和視頻市場的界限會模糊起來。以前看電視只知道電視臺，沒有這個直播電視臺，那個錄播電視臺，都只是內容本身。而在美國市場，獵豹可以進行布局。
獵豹在美國市場也做了直播產品Live.me，以及投資了Musical.ly這個短視頻產品團隊，游戲方面做了輕游戲來為將來游戲發(fā)行積累經驗。
獵豹去年12月上線的Live.me，不比映客晚太多。做的時候獵豹就在討論是不是從中國先拿經驗，但后來決定直接啟動美國市場。傅盛判斷，產品一旦開啟競爭態(tài)勢，要牽扯大量時間、精力以及運營資源的投入，看看現(xiàn)在的直播領域競爭也能印證，傅盛當時想一旦開啟這個戰(zhàn)線，至少要牽扯3到6個月，那不如直接切海外。
以前獵豹在海外做市場活動，還需要給用戶發(fā)獎品來答題，而直播產品卻能主動吸引用戶參與。Live.me在美國做活動時，網紅會跑到他們的展臺上免費唱歌。直播對中國市場來說已經是個很熟悉的東西了，參與者會坐地起價，然而在美國，它還是個很新鮮的東西，用戶會主動來嘗鮮。傅盛在夏威夷開會時曾碰到NBA巨星韋伯，后者被當場邀請嘗試一下Live.me，結果韋伯直播了15分鐘，看到有觀眾與他互動還挺開心，而傅盛心里想這么長時間的明星直播在國內得花多少錢啊。
中國的直播行業(yè)是全世界最領先的，傅盛相信只要把中國的模式老老實實往那里搬就有機會。而做 “鋼琴塊”輕游戲的時候，獵豹把美國網紅市場提前一年摸清楚了。美國市場給獵豹的啟發(fā)是他們終于可以在一個完全脫離本土之外的市場，而且是一個雙向啟動（內容源和讀者、直播網紅和觀眾）的市場上干成一件事了。接下來，獵豹將向其他國家市場拓展。
獵豹投資的Musical.ly在美國增長也很快，現(xiàn)在美國年輕人認識新朋友會問三個問題：Where are you from？How old are you？What’s your snapchat/instagram/musical.ly？在美國，Musical.ly已經是現(xiàn)象級產品了。
做內容平臺的同時，獵豹要構建人工智能系統(tǒng)，對獵豹整個后臺系統(tǒng)進行重構。從一個工具軟件公司到一個人工智能支撐的內容平臺公司，這個跨越不算小。現(xiàn)在是整個行業(yè)做人工智能的早期紅利期，獵豹手里也有數(shù)據。去年3月，雅虎北京研發(fā)中心被裁撤的時候，獵豹趁此機會獲得了一批雅虎的研發(fā)人才，而那批人就是為雅虎全球做內容個性化推薦的。
獵豹的內容戰(zhàn)略在傅盛眼里現(xiàn)在只是剛剛開始，還未到初見成效之時。獵豹將以News Republic為核心產品，如果它樹立了自己的領先地位，基本上獵豹這步棋才算邁出去了。這個時間需要2到3個季度。
從工具到內容，這個轉型既是技術上的，也有觀念和思維模式上的，還有人才構建上的，傅盛要帶著獵豹再打一個攻堅戰(zhàn)。
在做工具的公司里，大家關注的是崩潰率、Bug這些，談網紅合作會交給BD。而做內容的公司，傅盛就要去洛杉磯親自談一圈網紅經紀公司了。
“以前容易的活兒都做完了，下一步其實是累活難活，也是需要很多積累的活。”傅盛說。
