蘑菇旅行”將用技術(shù)承包服務(wù)背后的供應(yīng)鏈(圖文)

當(dāng)商旅進入休閑度假游時代，跟團游跨入自由行時代，在這種變革中，在線旅游的趨勢將是什么？變革會產(chǎn)生在哪些地方？新的巨頭何時誕生？但事實上，互聯(lián)網(wǎng)浪潮還在按照三年一個周期演進，旅游行業(yè)卻像是陷入了一個怪圈——伴隨旅游 GDP 的增長，攜程去哪兒途牛同程相繼虧損，線下旅行社死傷一片，創(chuàng)業(yè)公司 A 輪B 輪甚至 C 輪死......

燎原之中，或許順勢而為的初創(chuàng)公司才能浴火而生。

在蘑菇旅行創(chuàng)始人兼前酷訊 CEO 張海軍看來，進入不跟團的自由行時代，未來無非兩種旅游形式：一種是自己做攻略的人，一般就是那些有動手能力、知道該去哪些地方買產(chǎn)品的年輕人、背包客，針對這部分人把貨集中起來賣就好了這種模式已經(jīng)是攜程去哪兒的天下，況且后面還有一個美團，這種相對標(biāo)準(zhǔn)化、成熟的標(biāo)品市場，創(chuàng)業(yè)公司很難有機會了；

再一種就是定制游，這是針對沒有精力或能力的人群，抑或是想要玩兒得更個性化的主題旅游，一般是以熟人小單團的形式，比如家庭、朋友、企業(yè)獎勵出游等，中國人對此的需求會逐漸增多。在重服務(wù)市場，大公司（平臺）是沒有優(yōu)勢的，服務(wù)更看重個人的價值，未來機構(gòu)的作用也可能弱化（形成個人品牌等更小的單位）。一家定制旅游公司輻射的人群有限，通過服務(wù)去建立忠誠度和穩(wěn)定客源。

循著這樣的思路，未來旅游行業(yè)則會是一個紡錘體，中間是以定制游為大頭，兩端分別是自助游和跟團游。那么現(xiàn)在我們站到定制游這個板塊來看，它的業(yè)務(wù)本質(zhì)是什么呢？張海軍認(rèn)為是服務(wù)和供應(yīng)鏈。

前面提到，服務(wù)是要靠人去完成的，用戶的旅游需求不僅復(fù)雜，大多數(shù)時候還很模糊，即便是技術(shù)，到今天機器學(xué)習(xí)也遠(yuǎn)達(dá)不到模糊需求解析，因此在現(xiàn)階段，最佳的方式還是通過專業(yè)的旅游從業(yè)人員去做溝通，（當(dāng)然也會需要技術(shù)輔助，但更像是 CRM 管理，和上下文所說的技術(shù)有區(qū)隔），把用戶的需求量化成可行的方案。

方案到最后的交易閉環(huán)需要供應(yīng)鏈來實現(xiàn)，對接包括機票、酒店、景點門票、娛樂項目等多個類目，尤其是要實現(xiàn)海量數(shù)據(jù)的無縫直連、實時對接，則需要強大的技術(shù)來搭建這一“通道”。旅行社專注做服務(wù)，而蘑菇旅行要扮演的就是這樣一道基礎(chǔ)設(shè)施，打造技術(shù)型供應(yīng)鏈，做中小旅行社、定制旅游公司等的送水人。

蘑菇旅行的功能

蘑菇旅行目前只做出境游市場，先切了酒店 B2B 領(lǐng)域。平臺的兩邊，一邊是供應(yīng)商，包括國外的大型酒店分銷商，比如 HotelBeds、GTA、Turico，同時也接入了一些大中型酒店品牌，未來也會有小型、單體酒店進來；而另一邊，主要面向是線下旅行社、定制旅游公司，張海軍稱，以后也不排除接到 OTA 平臺。

供應(yīng)商這端要解決的，主要是數(shù)據(jù)統(tǒng)一性問題。

各個供應(yīng)商給到的數(shù)據(jù)形式各不同、質(zhì)量也參差不齊，如何定義一個酒店，不同的供應(yīng)商/酒店都會給出來不同的參數(shù)，即便是同一個酒店，從不同渠道而來都會有差異，蘑菇旅行要做的就是要識別并“清洗”這些數(shù)據(jù)，最后當(dāng)采購方在平臺上面搜索的時候，蘑菇旅行能祭出價格最便宜的那個渠道。

而在采購端的挑戰(zhàn)主要有兩方面，一是穩(wěn)定的查價速度、減少查價誤差，二是方案最優(yōu)解。

前面提到酒店數(shù)據(jù)異構(gòu)嚴(yán)重，“吐出”查詢結(jié)果則時長時短，有的能達(dá)到幾十秒，張海軍表示，但蘑菇旅行要做到的是 3 秒就能把數(shù)據(jù)圖給到采購方。另一方面，查價誤差和連接酒店庫存的形式有關(guān)，如果是跟一些批發(fā)商、包房商合作實現(xiàn)庫存直連，那么采購方查價時跳出來的就會是實時價格，蘑菇旅行能夠做到秒級確認(rèn)，張海軍說。但還有一種方式是協(xié)議價，這是酒店根據(jù)自身的收益管理系統(tǒng)，決定留多少房間給到平臺，這個批發(fā)價會隨著量的變化而改變，蘑菇旅行也要把這個變量納入到價格計算中去，縮短延時、減少誤差。

方案最優(yōu)解是說幫服務(wù)人員提高決策效率，打個比方，服務(wù)人員拿到一個訂單是說“ 7 個成年人、3個小孩，要定市中心的酒店......”，那么他要自己去組合“定哪個酒店、要怎么安排房間......”，如果組合一遇到酒店沒房，又得要換個組合再試，這種手工化的方式太落后了，蘑菇旅行能實現(xiàn)的是，輸入人數(shù)、需求等條件，平臺就能窮舉出不同方案，從優(yōu)到次排列，服務(wù)人員一次下單搞定。

總結(jié)來說就是：復(fù)雜的服務(wù)人來做，窮舉歸技術(shù)。

標(biāo)品市場已經(jīng)發(fā)展相對成熟，進入寡頭競爭，但在個性化分明的自由行市場，未來大部分流量都是分散的，定制旅游公司遍地開花，無所謂一家獨大。不過他們背后的供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷哂幸?guī)模效應(yīng)的，這就意味著 B2B 市場將會迎來淘汰賽。

過去兩年內(nèi)，旅游 B2B 領(lǐng)域燃起了些火花，在用戶體驗倒逼供應(yīng)鏈升級的趨勢下，資本和行業(yè)也都曾看好這個跑道——酒店 B2B 領(lǐng)域走出了好巧網(wǎng)、泰坦云、道旅、蜘蛛旅游等等，并逐漸向全品類 B2B 延伸；機票 B2B 領(lǐng)域的世界玖玖，在早期憑借眾信的資源快速起量，而后也出現(xiàn)了技術(shù)驅(qū)動的 PKfare功夫旅行、Trafree自由飛躍、Keyfare奇飛網(wǎng)等等；碎片化產(chǎn)品 B2B 出現(xiàn)了諸如力行網(wǎng)絡(luò)、歡逃游、樂派網(wǎng)等平臺，但不可否認(rèn)，他們都還存在產(chǎn)品覆蓋不全的硬傷。相對而言，較為傳統(tǒng)的綜合旅游分銷平臺，比如匹匹扣旅游圈、八爪魚等，可能還處于低買高賣的生意模式。

單就看酒店 B2B 其實就不少玩家了，在同一片礦地開墾，張海軍認(rèn)為致勝的最終還是技術(shù)，“本來就是同樣的原料，如果大家采出來的還是一樣的礦，那無疑只能打價格戰(zhàn)”，的確，旅游行業(yè)燒錢不光只在 C 端，很長一段時間 B2B 平臺也靠補貼拉攏上下游，“如果有一家的技術(shù)能夠提高采礦效率，采出來的東西質(zhì)量更高，那就不存在粗暴的價格競爭了”。

這種技術(shù)導(dǎo)向，張海軍認(rèn)為是承自酷訊的一種“慣性”。

作為曾經(jīng)酷訊的掌舵人，張海軍曾帶領(lǐng)這家公司走過2011年-2012年的巔峰期，那時的酷訊是能和去哪兒相抗衡的技術(shù)派。并且早在 2012年前后，他們就已經(jīng)開始探索度假業(yè)務(wù)，當(dāng)時有了成型的想法，也意識到未來更個性、更長尾的趨勢，張海軍說，所以后來酷訊系背景的旅游創(chuàng)業(yè)公司，像六人游做定制、游譜旅行做攻略分享，也都是一脈相乘，“在大趨勢之下，各個方向都可能是機會，只是我們選擇比較苦（的事兒）”。

不過，“酷訊是蠻失敗的例子，這種失敗是時代機遇的失敗......也是我個人的失敗”，回憶起 2009 年酷訊賣給 TripAdvisor，原以為有錢、有技術(shù)、有能力，還有全球視野和資源的東家能夠助公司一臂之力，但事實卻是“作繭自縛”，那時所有競爭對手大舉投入，但 TripAdvisor 卻沒放手讓酷訊跑起來。錯誤的預(yù)期讓酷訊跌出一線，而后越來越多人只知去哪兒，不知酷訊，直到 2014 年它再被賣給新美大。

“在酷訊階段我犯的錯誤是對戰(zhàn)略的理解，那個時候還是想著怎么將產(chǎn)品、業(yè)務(wù)做得更好，但當(dāng)你真正做到 CEO 的位置上的時候，其實更多是看方向，做資源的配置，決定什么時候該賭，什么時候 all in，學(xué)習(xí)突破在細(xì)節(jié)和執(zhí)行上的事情，更多去想戰(zhàn)略層面的東西”，張海軍說，而最終選擇離開酷訊再創(chuàng)業(yè)，“是想去做成一件事兒，人生真正的價值在于你參與、創(chuàng)造并實現(xiàn)了一件有價值的事兒，能夠為此努力和奮斗”。

去年 10 月，蘑菇旅行獲得了數(shù)千萬天使融資，具體情況暫不便透露。而截止目前，蘑菇旅行已經(jīng)積累了 50 萬家酒店資源，對接超過 4000 家旅行社，平臺月流水達(dá)數(shù)千萬，未來一段時間內(nèi)，蘑菇旅行都會專注在酒店市場，“做深做透才是快速增長的根本，我們還需要強化對供應(yīng)端的能力，接入更優(yōu)質(zhì)的高性價比的庫存，來保持整個系統(tǒng)的準(zhǔn)確定”。

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