哈佛商業(yè)評論：大數(shù)據(jù)爆紅如何改變決策

我合作的組織越發(fā)糾結(jié)于如何平衡好兩種極端的經(jīng)營原則。一方面，他們絕望地尋找更強的靈活性；而另一方面，他們真地想要在他們的運作當(dāng)中容納所有合適的利益相關(guān)者。這個矛盾令人不安地超越了傳統(tǒng)的“集權(quán)/分權(quán)”爭論。顧客和客戶要求更大的靈活性，而雇員和伙伴則期望更大的授權(quán)。因此，公司非常努力去提供兩者。

要囊括更多的人，唉，典型地增加協(xié)調(diào)成本和回應(yīng)時間。但是，近乎自相矛盾地，更強的組織靈活性要求更多的反應(yīng)和增強的協(xié)調(diào)。涉及越多的利益相關(guān)者，決策就越可能延遲。但是有效的靈活性頻繁要求包含利益相關(guān)者的參與。

換句話說，越多的人越經(jīng)常想要做出越靈活的決定。這樣的矛盾使我的客戶幾近發(fā)瘋。在一家財富1000千強公司，比如“火焰戰(zhàn)爭”（flame wars），其客戶支持小組（極度想要更快地回應(yīng)顧客抱怨）與技術(shù)設(shè)計小組 （同樣極度想要避免點對點修復(fù)）爆發(fā)沖突。在沒有對方協(xié)助下，雙方都無法有效地解決問題，但是他們間的部分重疊職責(zé)很快變成矛盾的源頭，而不是合作。這樣的異常狀況并不稀少。

數(shù)字網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)經(jīng)營——無論是基于Slack、Chatter、Skype還是Google Doc——都極度地加劇了矛盾和痛點：越來越多利益相關(guān)者能夠及時地獲取和分析可操縱的信息。技術(shù)促進了整個企業(yè)經(jīng)營的生態(tài)系統(tǒng)的更高層次的信息透明和能見度。實時處境意識極大地增加，但是管理和運作的能力以處理數(shù)據(jù)驅(qū)動的信息或許沒有。

目前為止，最佳和最有用的管理那些矛盾的方法源于Michael Jensen于25年前在決策權(quán)方面取得的突破性進展。簡單地說，決策權(quán)厘清了決定和決策的權(quán)威和問責(zé)。決策權(quán)關(guān)于組織如何決定“如何做出決定”給予誰權(quán)利去做決定。你可以把這想作企業(yè)決定的管理模型。

Jensen微妙的和機智的見解是做出決定的權(quán)利——不僅僅是進行任務(wù)或承擔(dān)任務(wù)的責(zé)任的能力——對于組織效率和效益是至關(guān)重要的。所以，授予和分配決策權(quán)在組織上完全如同分清工作、角色和任務(wù)一樣重要。這樣看來，決策權(quán)可以和應(yīng)該作為授權(quán)的管理機制。你或者你的團隊擁有的決策權(quán)越大，你們的授權(quán)和責(zé)任就越大。

RACI框架提供了一個Jensen決策權(quán)方式的極好的真實示例：

誰負責(zé)。誰負責(zé)完成任務(wù)？

誰批準。誰在做決定和對任務(wù)做出行動？

咨詢誰。和決定與任務(wù)相關(guān)的，向誰溝通？

告知誰。在項目/過程中，誰要被告知最新決定和行動？

這些問題不復(fù)雜也相對容易去辨識。亦即，數(shù)字上把RACI審閱中確認的相關(guān)個體和團隊連接起來應(yīng)該是直觀的。越來越多與我合作的組織使用RACI（或者一些別的版本）去創(chuàng)造可審計的項目和過程管理的問責(zé)網(wǎng)絡(luò)。

這些網(wǎng)絡(luò)同時變成包含和靈活的平臺。那些想要被咨詢或被告知的個體和團隊能夠要求選擇參與到網(wǎng)絡(luò)中；相反地，當(dāng)給予批準或進行負責(zé)的管理者需要更多的靈活性以回應(yīng)顧客需要時，他們可以使用RACI網(wǎng)絡(luò)從而取得一個“準時制”回應(yīng)。標記這些網(wǎng)絡(luò)能給利益相關(guān)者創(chuàng)造能見度和清晰度和高管人員等。他們提供窺測公司決策等級結(jié)構(gòu)的至關(guān)重要的窗口和鏡頭。

有趣的、諷刺的和重要的是，我發(fā)現(xiàn)應(yīng)用決策權(quán)的數(shù)量增長最快的方面重點在數(shù)字化、數(shù)據(jù)和分析學(xué)。誰有權(quán)利去獲取、加工和分析數(shù)據(jù)成為企業(yè)經(jīng)營中機會和競爭最大來源。這種結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變完全超越了Jensen二十五年前的設(shè)想和描繪，因為大數(shù)據(jù)的崛起——還有其相關(guān)的分析學(xué)——改變了圍繞決策權(quán)進行的當(dāng)代辯論和爭論。

關(guān)于數(shù)據(jù)的決策權(quán)越發(fā)要求關(guān)于決策權(quán)的數(shù)據(jù)。換句話說，如果你的組織已經(jīng)獲取加工并分享10倍到100倍更多的數(shù)據(jù)，你現(xiàn)存的決策權(quán)機制非�？赡芸杀�地過時了。也就是說，會有任何認真的品牌經(jīng)理在今天進行一項沒有能力去結(jié)合社交媒體分析的市場營銷活動？但是品牌經(jīng)理需要富有計算能力的數(shù)據(jù)科學(xué)家和分析工具以從數(shù)據(jù)中獲取更大的價值。決定和定義品牌管理如和數(shù)據(jù)管理如何合作需要決策權(quán)。

在一家我工作過的公司，大數(shù)據(jù)的崛起完完全全重塑了決策權(quán)和RACI討論。該公司過去著重研發(fā)新產(chǎn)品。但是隨著手機軟件的崛起，該公司的創(chuàng)新重點從更好的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到促進更好的用戶體驗。那轉(zhuǎn)換了RACI決策權(quán)模板。用戶體驗（UX）的問責(zé)比起產(chǎn)品更要求不同的數(shù)據(jù)和分析學(xué)；著重用戶體驗意味著不同的隊伍和個體需要被咨詢和告知。從本質(zhì)上說，用戶體驗驅(qū)動的數(shù)據(jù)和分析法再平衡了靈活性與包含之間的決策權(quán)關(guān)系。

該公司把其人員、加工和技術(shù)緊緊圍繞用戶體驗決策權(quán)——并且可測量地證明了結(jié)果非常驚人。該公司獲取了十倍多的有效反饋，通過所有形式的社交媒體和使用案例監(jiān)測，并且較于典型的一年制時間框架，在三個月內(nèi)，以和此前相同的產(chǎn)品研發(fā)效力和比以前少一半的產(chǎn)品研發(fā)費用，開發(fā)出下一個更好的版本。

隨著組織決定越發(fā)受到數(shù)據(jù)驅(qū)動，高層管理者需要取保決策權(quán)同樣也受到數(shù)據(jù)驅(qū)動。這解釋了為什么那么多組織把數(shù)據(jù)管理設(shè)為戰(zhàn)略和組織上的優(yōu)先對象。與其采取更多的傳統(tǒng)IT管理（為IT系統(tǒng)管理尋求創(chuàng)造更強的問責(zé)制），數(shù)據(jù)管理模式認識到數(shù)據(jù)對于管理是”任務(wù)關(guān)鍵型“資產(chǎn)。

數(shù)據(jù)是怎樣進行共享的（包容性）？且組織是如何高效的利用數(shù)據(jù)的（靈活性）？對于那些數(shù)據(jù)管理模式問題的解答能夠在數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策權(quán)的創(chuàng)新應(yīng)用中發(fā)現(xiàn)。數(shù)據(jù)管理方式的未來就在決策權(quán)的未來手上，而決策權(quán)的未來也在數(shù)據(jù)管理方式的未來手上。

Michael Schrage是MIT斯隆學(xué)院數(shù)據(jù)商務(wù)中心的一名研究員，是書籍Serious Play（HBR出版社）、Who Do You Want Your Customers to Become?（HBR出版社）以及The Innovator’s Hypothesis（MIT出版社）的作者。

來自：譯言